基于卓越績效模式的企業(yè)持續(xù)改進(jìn)路徑探討

很多“卓越的公司”不能夠持久發(fā)展，這個(gè)現(xiàn)象不僅反映出現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的困惑，同時(shí)也在某種程度上對現(xiàn)行管理研究的有效性提出了質(zhì)疑。那么，什么樣的公司才是真正“卓越的公司”？企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)并持續(xù)保持“卓越”呢？本文針對國際著名質(zhì)量獎(jiǎng)的評價(jià)方式只注重識別強(qiáng)項(xiàng)而忽視改進(jìn)弱項(xiàng)的問題，提出了面向持續(xù)卓越的企業(yè)改進(jìn)的思路，以期對企業(yè)持續(xù)健康運(yùn)行有所借鑒。

我國改革開放30 多年以來，出現(xiàn)過不少“星”級企業(yè)，但大多是“流星”企業(yè)，如“巨人”、“小霸王”、“神州”等，而像“海爾”這樣的“恒星”企業(yè)卻很少，為什么這些曾經(jīng)耀眼的“星”轉(zhuǎn)瞬即逝呢？這種現(xiàn)象無論對國家還是對企業(yè)都是巨大的損失。這種現(xiàn)象在國外也大范圍存在。彼得斯和沃特曼（Peters & Waterman）的《追求卓越》一書于1982 年一經(jīng)出版就引起了廣泛關(guān)注，但是不幸的是，被他們確認(rèn)為卓越公司的43 家企業(yè)，5 年之后只有14 家保持卓越，8 年之后則減至6 家。曾獲得波多里奇獎(jiǎng)的施樂公司曾在日本佳能公司的競爭面前陷入危機(jī)，而近些年來又出現(xiàn)績效下滑、業(yè)務(wù)被收購、股票價(jià)格下跌的現(xiàn)象。同樣，英國銷售最好的管理類雜志《今日管理》（Management Today）每年都要評出英國最好的公司。從1979 至1989 年，該雜志共評出了11 家頂級公司，但是到1990 年，只有5 家公司依然存活，另外6家公司破產(chǎn)或被收購。5 家存活的公司中，只有1 家還能稱得上是卓越的公司。

為什么大多數(shù)“卓越”的企業(yè)不能夠“持久地卓越”，這個(gè)問題的提出，不僅反映出現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的困惑，同時(shí)也在某種程度上對現(xiàn)行企業(yè)管理研究的有效性提出了質(zhì)疑。那么，到底什么樣的公司才是真正卓越的公司？對于企業(yè)，如何才能實(shí)現(xiàn)并持續(xù)保持卓越呢？為什么許多公司致力于通過對技術(shù)的投入、工藝的保證以及管理思想和方法的學(xué)習(xí)來提高產(chǎn)品質(zhì)量，如全面質(zhì)量管理、6 西格瑪管理、零缺陷管理、質(zhì)量功能展開等，但是，多數(shù)企業(yè)難以持續(xù)地執(zhí)行這些思想或方法呢？大量事實(shí)證明是因?yàn)閳?zhí)行所需的相關(guān)條件不匹配。這些問題都值得深入地思考。

一、卓越績效模式的實(shí)質(zhì)及其缺陷分析

任何一個(gè)企業(yè)若想在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大， 其中一個(gè)關(guān)鍵成功因素就是必須持之以恒地致力于質(zhì)量改進(jìn)。而持續(xù)進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的重要前提條件是企業(yè)能夠?qū)①|(zhì)量管理的各種理論和方法有效地應(yīng)用到實(shí)際中，有針對性地分析研究企業(yè)自身的特點(diǎn)和問題，并對質(zhì)量做出全面評價(jià)和診斷， 為質(zhì)量改進(jìn)提供依據(jù)。

（一）卓越績效模式

1.卓越績效模式的實(shí)質(zhì)。目前，世界比較著名的質(zhì)量獎(jiǎng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有美國鮑德里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)、歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)、日本戴明獎(jiǎng)以及中國國家質(zhì)量獎(jiǎng)等。

卓越績效模式是指由美國馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)和歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)所體現(xiàn)的一種系統(tǒng)的管理方式，由組織簡介、系統(tǒng)的運(yùn)行和系統(tǒng)的三大基礎(chǔ)部分構(gòu)成。組織簡介描述了組織運(yùn)行的背景，給出了組織績效管理系統(tǒng)的一個(gè)簡單指南。系統(tǒng)的運(yùn)行部分由“領(lǐng)導(dǎo)”、“戰(zhàn)略策劃”、“顧客與市場”、“員工隊(duì)伍”、“過程管理”和“經(jīng)營結(jié)果”六個(gè)類目構(gòu)成，該部分確定了組織的運(yùn)行以及所取得的結(jié)果。“測量、分析和知識管理”類目則構(gòu)成了績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，起中樞作用，所有的信息都輸入和輸出其中。整個(gè)模式為結(jié)果導(dǎo)向，所有的行動(dòng)都指向經(jīng)營結(jié)果——由產(chǎn)品和服務(wù)、顧客、財(cái)務(wù)和市場、內(nèi)部運(yùn)營績效四個(gè)方面的結(jié)果構(gòu)成。卓越績效模式的形成路徑。

2.卓越績效企業(yè)的評價(jià)方式。歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)、鮑德里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)和中國國家質(zhì)量獎(jiǎng)都采取打分的辦法。首先，將核心價(jià)值分類，類又可以再細(xì)分為項(xiàng)；其次，按照各類重要程度的不同施以權(quán)重；再次，在綜合考慮方法、展開（ 應(yīng)用程度） 和結(jié)果這3 個(gè)方面的基礎(chǔ)上對各項(xiàng)進(jìn)行打分；最后，可根據(jù)各項(xiàng)、類的重要性進(jìn)行加權(quán)平均。日本戴明獎(jiǎng)則不同， 它沒有提供按優(yōu)先順序列出標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量模型框架， 而是向每個(gè)申請者提出10 個(gè)同等權(quán)數(shù)的評價(jià)項(xiàng)，由專家組評判、打分。

根據(jù)上述質(zhì)量獎(jiǎng)的評獎(jiǎng)方式不難發(fā)現(xiàn)，所有這些方法的共同特點(diǎn)是：評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不變化；評價(jià)的結(jié)果只能指出需要改進(jìn)的內(nèi)容而沒有方法和工具；評價(jià)側(cè)重于識別強(qiáng)項(xiàng)，用于與其他企業(yè)的比較，它采用打分、加權(quán)、求總分的辦法進(jìn)行評價(jià)。這些評價(jià)方法的共同問題是：淡化了評價(jià)的真正目的即對質(zhì)量的改進(jìn)。

（二）卓越績效模式的缺陷及實(shí)踐應(yīng)用中的常見誤區(qū)

1.主要缺陷。第一，根據(jù)“木桶原理”，決定一個(gè)木桶最大容積的，不是最長的那塊板，甚至也不僅是最短的那塊板，還包括木板之間的拼接是否嚴(yán)密，這就對各因素之間銜接的有效性提出了要求。質(zhì)量獎(jiǎng)的評獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)中沒有關(guān)于這方面的評價(jià)指標(biāo)。第二，質(zhì)量獎(jiǎng)對卓越企業(yè)的評審是在對各因素打分的基礎(chǔ)上，以加權(quán)累加的總分為依據(jù)。而且，從鮑德里奇獎(jiǎng)評獎(jiǎng)過程的實(shí)際操作來看，在總分為1000 分的評價(jià)系統(tǒng)中，得分在400分以上的企業(yè)就可能獲獎(jiǎng)，這樣就可能出現(xiàn)有些獲獎(jiǎng)企業(yè)總分比較高、但有些因素得分很低的情況。而根據(jù)“木桶原理”，這類企業(yè)其實(shí)不具備持久的競爭力。而且，企業(yè)越是過于強(qiáng)調(diào)一個(gè)目標(biāo)，并且追求這一目標(biāo)上的“卓越”，就越可能導(dǎo)致多個(gè)目標(biāo)之間的激烈沖突和不均衡。曾獲得鮑德里奇獎(jiǎng)的施樂公司就曾在日本佳能公司的競爭面前陷入危機(jī)，而近些年來又出現(xiàn)績效下滑、業(yè)務(wù)被收購、股票價(jià)格下跌的現(xiàn)象。第三，評獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)是靜態(tài)的，而且歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)與鮑德里奇獎(jiǎng)沒有提供改進(jìn)的具體方法、工具，這樣企業(yè)會(huì)過分注重獲獎(jiǎng)而忽略持續(xù)地改進(jìn)。

2.實(shí)踐應(yīng)用中的誤區(qū)。第一，以得獎(jiǎng)為唯一目標(biāo)。許多企業(yè)的實(shí)踐中以得獎(jiǎng)為終極目標(biāo)。他們在自己擅長的方面格外努力，以求高分?jǐn)?shù)，而根據(jù)“木桶原理”，由于它們忽略了要想成為持久卓越企業(yè)各管理因素間的匹配性，使得企業(yè)不能持久改進(jìn)，最終只能是個(gè)“流星”企業(yè)。第二，形似而神散。卓越績效模式遵循的是全面質(zhì)量管理的理念。卓越績效模式的1 1 項(xiàng)核心價(jià)值觀、ISO9000 的八大原則都是對這些管理理念的詮釋。不從根本上理解并接受這些理念，單純地追求形似，是很難發(fā)揮出卓越績效模式的實(shí)效的。第三，領(lǐng)導(dǎo)層參與不足。實(shí)施卓越績效模式是對整個(gè)企業(yè)績效管理系統(tǒng)的改造，沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的參與顯然是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)。有些企業(yè)在實(shí)施過程中將這項(xiàng)工作全面交給某一個(gè)部門，而中層主管們對于一些全局性、長遠(yuǎn)性的問題是無能為力的。

二、基于卓越績效模式缺陷的企業(yè)持續(xù)改進(jìn)思路

卓越績效模式強(qiáng)調(diào)的不僅僅是質(zhì)量的提高，而是主張通過建立一個(gè)系統(tǒng)并加以持續(xù)的改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)全面的績效提升，也就是要同時(shí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低成本、高的生產(chǎn)率、快的速度、良好的社會(huì)責(zé)任等等。

（一） 持續(xù)改進(jìn)的基本思路

當(dāng)前，追求卓越已成為很多管理者的熱望，但需要注意的是，它也是一個(gè)危險(xiǎn)的概念，特別是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者用單一維度的指標(biāo)來測量它時(shí)，追求“卓越”的努力帶來的不是企業(yè)的長期成功，而更可能是失敗。企業(yè)管理者必須要認(rèn)識到：

第一，每個(gè)績效指標(biāo)都具有一個(gè)特點(diǎn)，即它對某些利益相關(guān)方的意義有時(shí)會(huì)大于其他相關(guān)方。這就意味著，如果過分強(qiáng)調(diào)一個(gè)指標(biāo)，就可能損害到其他利益相關(guān)方。例如，當(dāng)前利潤的最大化可能意味著犧牲未來的市場表現(xiàn)和股東的價(jià)值。

第二，績效是一個(gè)具有多個(gè)維度的概念。需要多個(gè)維度的指標(biāo)匹配地增長才有可能獲得。因此，管理者不應(yīng)當(dāng)簡單地追求某個(gè)指標(biāo)的最優(yōu)化，而是應(yīng)當(dāng)在一定時(shí)間段內(nèi)創(chuàng)造經(jīng)營結(jié)果的均衡績效，即為關(guān)鍵的利益相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值并平衡其相互間的價(jià)值。因此，他們應(yīng)當(dāng)尋求在一個(gè)合理的區(qū)域內(nèi)運(yùn)作，從而使所有關(guān)鍵利益相關(guān)方都基本滿意。從實(shí)踐上來看，這意味著管理者首先需要清晰地界定公司關(guān)鍵的利益相關(guān)方并對其期望和要求進(jìn)行評估。其次，通過和公司內(nèi)外部的利益相關(guān)方就公司的使命及愿景進(jìn)行廣泛溝通，力求使不同的利益相關(guān)方能夠統(tǒng)一在公司的使命和愿景之下。再次，在利益相關(guān)方取得一定共識的基礎(chǔ)上，盡量拓展他們各自能夠容忍的空間，從而也拓展管理者能夠掌控的空間。

（二）企業(yè)績效指標(biāo)的協(xié)調(diào)方式

卓越績效模式的重點(diǎn)是開發(fā)出一套綜合的績效測量體系，同時(shí)還要確保這些指標(biāo)之間能夠相互協(xié)調(diào)，并且和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。卓越的公司應(yīng)當(dāng)是綜合績效卓越的公司，既是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、高效率、低成本以及良好的社會(huì)責(zé)任等目標(biāo)的公司，同時(shí)也是有能力滿足利益相關(guān)方要求的企業(yè)。盡管各利益相關(guān)方的期望和要求存在不一致，有時(shí)甚至相互沖突，但是他們都希望看到公司的生存和繁榮。這就意味著可以通過一定的方式來協(xié)調(diào)利益相關(guān)方的期望，同時(shí)也確保公司多重目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。協(xié)調(diào)的方式主要有：通過對公司使命、愿景及核心價(jià)值觀的描述來激發(fā)利益相關(guān)方的共識并確定優(yōu)先順序。諸如使命、價(jià)值觀和愿景這些根本性問題的思考，成為了管理一個(gè)組織的邏輯出發(fā)點(diǎn)。這些東西在組織中起著北斗星、火車頭、推動(dòng)力和粘結(jié)劑的作用，它們?yōu)榻M織的發(fā)展指出了方向，使人們聚合成為一個(gè)具有高度一致性的集體，鼓舞和推動(dòng)著人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而奮勇前進(jìn)。同時(shí)，它們還起到了決策與行動(dòng)的指南和坐標(biāo)的作用。公司的使命、愿景與核心價(jià)值觀陳述往往還具有強(qiáng)有力的激勵(lì)作用，可以激發(fā)股東、管理者、員工等為了共同的目標(biāo)而努力。在使命陳述中，通常會(huì)識別出關(guān)鍵的利益相關(guān)方，并清晰界定其優(yōu)先順序。這將有助于在出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)解決方案的確定。卓越績效模式在確定優(yōu)先順序時(shí)非常明確地強(qiáng)調(diào)顧客的重要性，認(rèn)為只有使顧客滿意，獲得顧客的忠誠，才能實(shí)現(xiàn)事業(yè)的擴(kuò)大，同時(shí)滿足股東、管理者、員工以及其他利益團(tuán)體的期望。此外，卓越績效模式還強(qiáng)調(diào)員工和合作伙伴的重要性，強(qiáng)調(diào)要致力于員工的滿意、發(fā)展和福扯，并通過建立內(nèi)外部的合作伙伴關(guān)系來確保組織更好地實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)掛帥。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)卓越績效，領(lǐng)導(dǎo)層必須首先承擔(dān)起責(zé)任。在績效指標(biāo)協(xié)調(diào)的問題上，領(lǐng)導(dǎo)者能夠做的事情至少有三個(gè)方面：首先，領(lǐng)導(dǎo)者要為公司設(shè)定方向，確立對顧客的關(guān)注，建立明確而實(shí)在的價(jià)值觀，提出更高的期望。而且確保這些方向、價(jià)值觀和期望要綜合權(quán)衡所有的利益相關(guān)方的需要。其次，將企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀進(jìn)行有效的溝通，這種溝通要擴(kuò)展到全體員工、供應(yīng)商、合作伙伴和顧客，力求達(dá)成共識。再次，建立和完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，在體制上確保企業(yè)的決策要考慮各利益相關(guān)方的要求，獲得各利益相關(guān)方的信任。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂戰(zhàn)略目標(biāo)的方式來確?？冃y量指標(biāo)的協(xié)調(diào)。一般來說，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通常包括顧客滿意、競爭地位、生產(chǎn)率、利潤率、技術(shù)領(lǐng)先、員工培養(yǎng)、社會(huì)責(zé)任等。當(dāng)然，這些目標(biāo)之間也存在協(xié)調(diào)和確定優(yōu)先順序的問題。這就需要公司在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上認(rèn)清自身競爭優(yōu)勢的源泉何在，在此基礎(chǔ)上確定核心戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵戰(zhàn)略，以此為指導(dǎo)來協(xié)調(diào)多個(gè)目標(biāo)并制定相應(yīng)的績效測量指標(biāo)。

總之，國際三大質(zhì)量獎(jiǎng)的評獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)及存在的缺陷說明，企業(yè)要想獲得并真正持久地?fù)碛?ldquo;卓越企業(yè)”的稱號，在運(yùn)作過程中應(yīng)注意對影響綜合績效的各因素相互匹配地進(jìn)行改進(jìn)。只有在各因素相互匹配的前提條件下協(xié)調(diào)、持續(xù)地發(fā)展，企業(yè)也才能獲得持久的競爭優(yōu)勢。